01 · 场景
百视达为什么拒绝 5000 万美元
2000 年初，奈飞的创始人里德·黑斯廷斯和马克·兰多夫，飞到达拉斯，提出把公司以 5000 万美元，卖给百视达。当时的百视达，有大约 7000 家门店，年收入大约 50 亿美元，其中滞纳金这一项，就接近 8 亿美元。CEO 约翰·安蒂奥科，觉得对方是在开玩笑，会谈不欢而散。奈飞那时算什么？没有门店，片库只有几千部，下单之后，要等一两天，才收到 DVD，按在位者的标尺，全面落后。但它免滞纳金，更便宜，先接住了被门店体验劝退的边缘用户。2007 年，奈飞转向流媒体，性能爬过了“够用线”。2010 年，百视达申请破产，同一年，奈飞的付费用户，突破了 2000 万。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
左边是在位者的理性账本，右边是进入者的爬升路径，两条线在“够用线”处交汇，主流市场易主。
03 · 证据
奈飞付费用户数：从边缘到主流的爬升可靠二手
起步的时候，小到在位者看不见，性能爬过够用线之后，就是指数级的反噬。百视达在 2004 年，达到了大约 9000 家门店、大约 59 亿美元收入的顶点，2010 年破产，同一年，奈飞的用户，突破了 2000 万。
来源：Netflix 历年年报与致股东信，年末全球付费会员数，数值为约数；百视达 2010 年破产申请文件
04 · 用法
照着做，一共 5 步
- 画出“够用线”找到主流用户真正需要的性能水平，超过它的部分，用户不再愿意付钱。
- 扫描低端，和新的场景看看谁在用更便宜、更方便，但按旧标尺更差的产品，那里，是颠覆的入口。
- 判断创新的类型按在位者的标准，它更差，按新的标准，它更好，而且利润模型不同，才是颠覆式的。否则，只是维持性的改良。
- 进入者，守住自己的利润模型别急着冲高端，打在位者的主场，先在边缘市场，建立能赚钱的结构，跟着性能的爬升走。
- 在位者，单独设一个小团队用独立核算的小团队，服务低端，考核的标准，和主流业务分开，否则，资源永远流向高毛利。
05 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
06 · 边界
什么时候它会坑你
起点的性能，就不差，直接面向主流的产品，比如网约车
模型会说更方便，就是颠覆式创新。
现实是克里斯坦森 2015 年，在《哈佛商业评论》上撰文，明确说，优步不是颠覆式创新，因为它不是从低端，或者新市场起步的。
低端的市场，利润太薄，技术的天花板太低
模型会说性能迟早爬到够用，反噬主流。
现实是很多低端的产品，永远爬不上去，进入者死在半路，爬升是有前提的，不是定律。
在位者已经看见了威胁，并主动应对
模型会说在位者理性的决策，必然导致死亡。
现实是英特尔 1998 年，推出赛扬，主动堵住低端，柯达 1975 年，就发明了数码相机。看得见和动得了，是两回事，但动了，就未必会死。
用这个词，给任何新业务贴标签
模型会说自称颠覆式创新，就有了战略。
现实是克里斯坦森生前，反复抱怨，这个词被滥用了，绝大多数自称颠覆的公司，只是普通的竞争者。
08 · 出处
