01 · 场景
猪湾会议室里，没人把疑虑说出口
1961 年 4 月，肯尼迪政府，批准了中情局的猪湾计划，派 1400 名古巴流亡者登陆，赌的是古巴人会揭竿而起。会议室里，其实有人不信。参议员富布赖特，当面激烈地反对，顾问施莱辛格，写了两份反对的备忘录，进了会议室，却选择了沉默，罗伯特·肯尼迪，还私下劝他收手。国务卿腊斯克，也有疑虑，没有坚持到底。每个人，都以为别人会开口，结果没人开口。登陆三天之内，就溃败了，114 人阵亡，大约 1200 人被俘。十年之后，耶鲁的心理学家贾尼斯，把这间会议室，解剖成了一个标本，起名叫“团体迷思”。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
贾尼斯的病理链：凝聚力只是底子，叠加上封闭的流程，和高压的情境，才会发病，症状最终落在决策的缺陷上。
03 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
04 · 边界
什么时候它会坑你
| 情境 | 模型会说 | 现实是 |
|---|---|---|
| 凝聚力低，成员各怀心思的团队 | 和谐，就是危险的信号。 | 内斗和拆台，同样毁掉决策。贾尼斯本人强调，凝聚力只是必要条件，不是充分条件。 |
| 把一切集体的失误，都往里套 | 一定是大家不敢说真话。 | 失误可能只是信息不够，或者能力不足，乱贴标签，会掩盖真正的问题。 |
| “魔鬼代言人”被当成例行公事 | 设个反对的角色，就安全了。 | 大家知道他是演的，反而坐实了“异议已经被听取了”的错觉。异议，必须有真实的分量。 |
| 需要快速执行的紧急现场，比如急救、消防 | 先充分辩论，再行动。 | 高压的现场，需要服从和默契，这套流程，适合用在决策之前，和复盘之时。 |
| 拿挑战者号当铁证的时候 | 工程师被沉默压垮，纯属团体迷思。 | 社会学家黛安·沃恩认为，是异常被逐步“正常化”了，加上生产的压力。团体迷思，只是解释之一。 |
05 · 证据
挑战者号之前23次发射的气温与O型圈受损数可靠二手
气温低于 65 华氏度的 4 次发射，全部出现了 O 型圈受损，危险的信号，早就在历史数据里了，会议室里，没人把它摆上桌面。
来源：罗杰斯委员会调查报告（1986）；Dalal, Fowlkes & Hoadley, Journal of the American Statistical Association（1989）
06 · 用法
照着做，一共 5 步
- 领导最后再表态开会就先声明：我先听大家的，最后才说我的倾向。领导先表态，等于给全场定了调。
- 指定一个轮换的“魔鬼代言人”给一个人正式授权，任务就是挑反例。每次会议换人，防止这个角色被当成走过场。
- 拆成独立的小组，各自评估猪湾惨败之后，肯尼迪就是这么改的：两个小组，互不通气地做方案，再摆到一起对质。
- 把材料提前交给局外人外部的专家，没有关系的包袱，敢说难听的话。明确请他们负责攻击这个方案。
- 散会之前，留第二次机会结束前十分钟，明确地问：还有谁有疑虑？重大的决定，隔一天再签字，给反悔留个出口。
08 · 出处
