01 · 场景
大陆航空什么都想要，一年亏掉 6.13 亿美元
1996 年，迈克尔·波特，在《哈佛商业评论》上，发表了《什么是战略》，开篇的主角，是西南航空。这家 1971 年创立的德州小公司，主动砍掉了一长串的服务：不供餐，不设头等舱，不对接其他航空公司的行李，只用波音 737 一种机型，只飞点对点的短航线。同行嘲笑它是“会飞的巴士”，它却连续几十年盈利，而美国航空业整体，长期亏损。反面的主角，是大陆航空。1994 年，它推出了“大陆精简版”，想一边保留全服务的舱位和佣金体系，一边模仿西南的低成本，结果，两套流程在同一个登机口打架，行李延误激增，旅行代理集体抗议，当年净亏损 6.13 亿美元。1995 年，新管理层砍掉了精简版，重新聚焦，才扭亏为盈。波特用这两个案例说明：西南赢在它决定不做的事，大陆输在它什么都想要。
02 · 原理
一张图看懂它怎么运转
取舍不是牺牲，而是让你放弃的每一项，都变成对手模仿时要付的代价。
03 · 证据
大陆航空与西南航空的净利润，1994 到 1996可靠二手
什么都想要的大陆航空，1994 年净亏了 6.13 亿美元，砍掉精简版之后，1995 年转正。取舍一致的西南航空，三年全程盈利。
来源：各公司 1994 至 1996 年年报与 10-K 文件；Porter《What Is Strategy?》（HBR，1996）；《纽约时报》当年财报报道
04 · 用法
照着做，一共 5 步
- 列出你现在的全部客户和需求不加评判地写全，这是取舍的原材料。
- 挑出你真正能赢的一小群判断的标准，是相对的优势，不是市场的规模。问自己：这群人，为什么选我，而不是别人。
- 写下明确的“不做清单”，并公开写清楚不做什么产品，不接什么单，不进什么渠道。公开，才有约束力。
- 检查剩下的活动，是不是互相强化每做一件事，都应该让别的事更容易，比如只飞一种机型，让维修和培训，同时变简单。
- 用“不做清单”，过滤新的机会新的机会，先问：它和定位冲突吗？冲突，就放弃，哪怕它看起来很赚钱。
05 · 练习
练一练：3 道题，看你会不会用
06 · 边界
什么时候它会坑你
需求本身在消失的行业
模型会说坚守取舍，就能赢。
现实是取舍会锁死转型的路径。柯达和诺基亚的取舍，都很清晰，但对象错了，定位失去价值的时候，坚持就是慢性自杀。
早期的市场，定位还没验证
模型会说尽早聚焦，果断放弃其他的机会。
现实是过早聚焦，可能押错细分，探索期保持宽口径，往往更安全，取舍应该在验证之后。
规模经济极强的行业
模型会说窄定位更优。
现实是有些行业里，宽度本身，就是成本优势，全品类的巨头，可以用规模碾压专精者。
对手只模仿你的单点
模型会说有取舍，就难被模仿。
现实是难模仿的，是整个活动系统，单个取舍，很容易被抄袭，取舍本身，不等于护城河。
08 · 出处
